从UT斯达康的没落 看企业的文化管理

主持：洪文祥 浙江千里马人力资源开发有限公司董事长

十多年前，杭州有一家如日中天的企业，它的知名度在当时不亚于如今的阿里巴巴。财力雄厚的出资人，被誉为“梦之队”的管理团队，2000年成功登陆美国纳斯达克资本市场，依靠小灵通业务，5年时间把业务做到国内前三强，最鼎盛之时，收入达到25.9亿美金。这家企业叫UT斯达康。更为大家所称道的是它的领导人的人格魅力、自由而又人性化管理的风格，以及办公室走廊里随处可见的咖啡吧。让人耳目一新的人性化管理氛围，让它先后收获了“亚洲最佳雇主企业”“中国最受尊敬的企业”等头衔。只是到了创业第11个年头，它不得不低下高昂的头，高层相继离职，员工不断被裁，业绩持续下滑，办公楼被迫出售……一系列的打击让这家企业从此一蹶不振。

几乎所有从这家公司出来的员工都充满了感情：怀念公司对员工如子女般的人性化关怀的同时，又为它的管理失效和现状而惋惜。“开放、平等、人性化”代表着UT内部硅谷式的企业文化，这种文化让员工处处感受到人情味。据说每一次公司放弃某一个项目时，吴鹰都要亲自发邮件给相关的员工做清晰坦诚的解释。在业界传为美谈的，还有这家企业在数次裁员时实行（N+3）×全额月薪的补偿方式（N为工作年限）。这意味着一名工作不足两年的员工可以得到5万左右的补偿，5年以上的老员工可拿到超过10万元。恐怕让高层没有想到的是，因为歉疚而给予的丰厚补偿，竟导致一些员工主动申请被裁。

UT员工经常不自觉地将UT与华为对照。大多人认可华为的战略，而不喜欢他们的“狼文化”，更喜欢自家更为宽松人性的公司文化。弹指一挥间，华为在军事化的“狼文化”熏陶下越做越大，越战越强，越强越有危机感。而充满人情味的UT人在过了一段不算长的安逸日子后不得不自吞苦果。公司文化并没有好坏之分，无论是海归当政的UT还是“土狼”华为，企业文化都必须能够适应中国市场环境和企业发展所处的阶段，从这个角度来看，显然华为的公司文化才是“好文化”。

尊重、平等、开放是UT高层一直营造的公司氛围，创新，也是这家企业时刻强调和追求的企业文化。只是，在UT天马行空般的创意却成了创新的代名词。由于对创新文化的过度追求，UT内部的创新往往流于创意。业界有种说法是，华为是“行胜于言”，而UT是“言胜于行”。在UT，一些人开会时对概念和Idea夸夸其谈，大讲项目的愿景和计划，但会踏踏实实去做的人不多，更谈不上有力的跟踪和监督了。

从华为的发展轨迹可以看出，当规模成长到一定大时，企业文化中一定要摆脱游击队式的管理，更多去注入稳健、严谨、制度化的正规军因子。而从企业文化和管理上的逻辑规则来看，UT还只是一只规模大的游击队而已，人治远远重于法治，有时甚至没有什么“法”可言。当UT规模变大，增长放缓甚至停滞不前时，员工的主动性和自主发挥带给UT的正效应逐渐被惰性消解，而人治宽松管理的缺陷却日益堆积放大。到2004年UT发展成为几千人的大公司之后，过于放任的管理弊端已经暴露出来。利用职权侵占公司财产等事情层出不穷，而公司仅仅是让员工走人，并没有采取更严厉的措施。这种过于怀柔的处理反而会助长内部腐败。

“成于自由，败于散漫”。这是一位原UT资深高管对自己老东家的评价。