省直住房公积金中心创新内部管理 提升服务水平
11.03.2015 22:59
本文来源: 建设厅
一、创新内部管理思路的提出
省直中心原有综合科、信息科、政策指导科、公积金管理科、资金管理科、执法科等六个科室。近年来，面对着快速增长的业务规模和不断提高的客户服务需求，中心经过大量的调查分析和广泛讨论，80%以上员工都认为，原内设科室的设置和运行存在诸多不适应性，概况起来有五个方面：
一是与承担的职能任务不相适应。单位三块牌子一套班子合署办公，业务范围已发展至政策调研、房改审批、住房资金的归集使用管理、住房公积金归集使用管理；客户规模已达3800多家核算单位，40多万干部职工；资金规模从几十亿到几百亿；员工队伍从十几人到近100人。20多年的长足发展，职能任务已今非昔比，内设科室设置急需与时俱进进行调整完善。
二是与高标准的服务要求不相适应。原有的设置形成科室间业务规模和业务量差异较大，无法自主调整业务的均衡度，尤其无法形成中心统一对外服务窗口和形象，流程的多样性和重复性导致客户办理业务的复杂性和工作的低效率。
三是与高质量的管理要求不相适应。原有的管理模式，决策与业务运营不分，监督与管理不分，各职能部门可以从制定政策、流程、标准到执行一揽到底，缺乏制定、执行、监督有效的管理机制。
四是与快速变化的业务发展不相适应。住房公积金、住房资金、房改政策需要不断的调研，服务方式需要不断创新，单位缺乏核心稳定的机构集中精力研究顶层设计和方向性的问题，提出应对建议、对策和预案，而业务部门往往疲于应急。
五是与单位长远发展的需要不相适应。内部科室的设置，是内部管理的基础条件，也是单位长远发展的基础性工作。基础不做扎实，将成为发展的瓶颈。
基于上述五个“不相适应”，中心领导班子统一认识，以改革创新的发展思路、勇于担当的责任意识、排除万难的坚定决心，适时提出开展自单位成立以来动作最大、涉及面最广、工作量最大的一次内设科室调整。
二、创新内部管理五个关键点
进行科室调整，既是理顺内部关系、加强内部管理的需要，又是提升服务水平的需要。牢固确立“服务为根本，管理为基础”的理念，才能在调整过程中统一认识，统筹兼顾，实现调整和各项业务顺利平稳过渡。整个过程该中心主要抓好以下几个关键点：
（一）确定原则和目标
该中心调整的原则是“五个有利于”：有利于单位资金管理的安全；有利于客户满意度的提升；有利于职能界定的清晰；有利于业务流程的顺畅；有利于工作强度的均衡适当。调整后的目标是：对外统一，内部协同，上下通达，决策、执行、监督、服务的体制清晰。确定了原则和目标，就为调整工作明确了方向。
（二）集思广益定方案
在征集方案的海选阶段，绝大多数同志积极参与，收到大量的建议材料，其中很多同志提出了详细的方案。经过初步归纳梳理后提出了两个方案再次征询员工意见，发动大家献计献策，群策群力。该中心把征集方案的过程作为进一步统一思想认识的过程，作为进一步梳理单位管理思路的过程，作为进一步审视问题、坚定信心的过程。经反复斟酌，最后确定为九个科室：综合人事科、政策法规科、稽核监管科、信息管理科、计划财务科、归集管理科、信贷管理科、房改管理科、客户服务科。
（三）围绕目标定职能
调整的目标是建立起“决策、执行、监督、服务”的管理体制。调整后，科室职能定位更加明确全面，分工更加合理，上下游业务衔接更加顺畅。如将综合科调整为综合人事科，强化了人事管理职能；成立政策法规科，为单位发展规划、重大事项进行决策参谋和规范性文本合法合规性审查，把好法规政策关；成立稽核监管科，加大内部稽核监督和制衡力度，推进稽核工作的常态化和规范化；成立计划财务科，实现住房资金财务集中核算，加强统筹管理，提高效率，节省人力；成立归集管理科，实现公积金和住房资金窗口业务一站式办理，大大提升了服务效率；成立信贷管理科，加强信贷管理工作，加快审批速度;成立客户服务科，集中“三大职能”工作内容的咨询投诉和信息发布，统一对外服务形象，等等。
（四）简明方便定流程
该中心以简单明了和操作方便为原则，制定所有业务的工作流程，做到“四能四不”：能一个流程办结的事不设两个流程；能一个科室办结的事不经过两个科室；能由科室办结的事不再报领导审批；能一次办结的事不二次办结。班子授权五位业务精湛、有丰富管理和操作经验、责任心强的业务骨干负责起草工作流程，后又经过上下几个回合反复讨论，形成了《管理手册、操作流程》，涵盖了28个管理制度和150多项工作的操作流程。新的操作流程，将楼盘资格、公积金贷款、住房补贴等审批权下放至职能科室，将政策性住房审批权由主任下放至分管副主任，有效减少了审批环节，充分体现班子领导最大限度地放权，扩大了职能科室的责权，以提高办事效率；最大限度地简化手续和资料，以方便客户；最大限度地加快办结时间，以提高客户体验。这是创新管理模式的积极探索，凝聚着全体干部职工的集体智慧和辛勤劳动，既是内部管理工作实践的积极成果，又为今后进一步搞好管理服务工作奠定坚实的基础。
（五）抓住契机促结合
1.把科室调整和完善制度建设相结合。新出台《稽核监管实施细则》、《省直公积金和房改专管员工作制度》、《资金调度管理制度》等十余个制度；针对服务窗口制定了包含晨会制度、微笑服务、一次性告知等10方面内容的服务规范。全面落实楼盘结顶和抵押登记放款制度，实施贷后分类管理；深化政务公开工作，做好网上政务大厅解答咨询，确保依法履职，按规办事。强化用制度管人、管事、管权的科学规范管理，
2.把科室调整与加强干部队伍建设相结合。科室调整后按《中层干部选拔任用管理办法》规定的程序对中层骨干全部重新考察任命，新选拔任用了10名中层干部，为干部培养提供了锻炼平台和发展空间。把思想道德素质好、德才兼备的同志委以重任，把有潜力、可培养的同志放在不同岗位历练，使之健康成长。调整后中层骨干平均年龄下降4岁，本科学历以上占84%，中级职称以上占82%，充分体现了干部队伍的年轻化、知识化。
三、创新内部管理取得的成效
通过科室调整等管理创新，有效激发了员工的热情和潜力，带动了服务方式和服务举措的创新，重点有以下几方面：
1.办事大厅实现“一站式办结”。 将原来宝石一路的住房补贴办事大厅合并到凤起路公积金办事大厅，客户办理业务从“两地”变为“一地”。 新办事大厅被省直机关工委列为窗口规范化建设示范点作经验介绍和现场观摩。
2. 实现住房公积金和住房补贴提取银联实时代付。提取业务由“三地四次排队”变为“一地一次办结”，更为简便、快速，有效提升了客户体验。
3. 公积金归集实现“一户通”结算，与人民银行清算中心直联结算及实时签约，提高了托收成功率和归集资金使用效率。
4.开通官方微信公众服务号，推出手机APP应用，拓展12329住房公积金服务热线功能，做到业务咨询、业务查询和客户投诉三大功能一体化管理。
5.提速公积金贷款审批，贷款审批时间从10个工作日缩短为7个工作日，有效地加快了放贷速度。
自科室调整以来，各项业务顺利平稳过渡，超额圆满完成了各项业务指标。一是归集公积金78.9亿元，同比增长12.7%，完成计划的112%，历年累计归集530亿元。二是提取9万人次、56亿元，同比增长6.7%，完成计划的106%，累计提取324亿元，归集余额206亿元。三是发放贷款6312户、32亿元，完成计划的107%；累计发放贷款80784户、296亿元，贷款余额177亿元，贷款逾期率控制在0.015‰的低水平。四是实现资金收益4.45亿元，同比增长25.4%，完成计划的122%。五是政策性住房和住房补贴业务稳步推进。
上述做法和成效被《浙江新闻联播》、凤凰网、《浙江日报》、《钱江晚报》等媒体多次正面宣传报道。（浙江省直住房公积金管理中心 供稿）
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